会社が変わった､そして自分自身が変わった｡
あの頃は会社として夢を持つ方法を知らなかった｡
協力業者としての業務での関係でしかありませんでしたが､太陽光発電の仕事でフューズさんが当社を訪問してくださったことがキッカケで､当時の社長が成長するのにどうしたら良いか相談しました｡
当時当社はメーカーの空調メンテナンスサービスを主な仕事としていて､基本的には｢指示があれば行く｣というスタンスでした｡
その時｢完全下請けモデル｣をやめないといつまでも儲からない､安定しないと言われ､２年に渡り当社が儲かる会社に変革するために､様々なサポートをして頂きました｡
特に契約形態ではなくて､自社がビジネスの手綱を握っている､小さくてもよいので､そういうビジネスモデルをつくることが大切だと教えて頂いたのが印象的です｡
今では営業担当者による顧客開発､補助金利用での省エネ化提案活動などが成功して､自社でビジネスをコントロールできる会社となりました｡
今ではもっと会社を成長させていきたいという夢を描いています｡
実は宝の山だった｡｢良い仕事の仕方｣が社員や関係者の幸せをつくる｡
私たちにとっては特に価値を感じなかったものが､｢宝の山｣だと言われてハッとしたのを思い出します｡
当時私たちにとって単なる顧客訪問時のメンテナンス記録が｢こんな宝物どこにもないよ｣と言われ､これを使って提案活動をしていこうと､省エネ提案の手法を一から教えて頂きました｡
当時社員同士の関係もうまく行っていなかったですが､｢良い仕事の仕方｣を教えてもらったことで､全員が同じ方向＝お客様に向けたことで､全てがうまく回りだしたと思います｡
お客様に喜んで頂ける良い仕事＝WELL-BEING(社員や関係することの幸せ)につながることを実感しています｡
現在もフューズエナジーさんには｢営業方法･戦略｣｢メーカー･仕入れ先との付き合い方｣｢市場の読み･経営｣などのテーマで継続的にサポートをお願いしています｡
会社の成長エンジンは｢必ず現在の会社の中にある｣という言葉は今でも忘れずに取り組んでいます｡
まだまだ社長としてのキャリアも浅い私にとっては大変心強い存在です｡
営業活動が顧客に何をもたらすのかが重要
商品知識など二の次でいいです
まず当社が同社の営業担当のみなさんに最初に伝えたのは､企業向け営業マンが常に立ち位置として理解しておかなければならないことは､行動目的は｢顧客の成長｣でしかなく､それ以外の目的は無いし｢商品を売ることではない｣ということです｡
当時は新しい省エネ商品の営業活動のための研修でしたが､商品の知識よりまず何のために自分が存在するのかを深く理解することが営業成績を伸ばすために必要なことなのでそこをしっかりと確認させて頂きました｡
顧客がもついくつかの財布のうち､同じ財布のお金を狙っている人たちが同業種だけでなく様々な人たちがいるわけで､その中でその営業マンが提案しているものが､今最も適切な使い道だと思って頂かないと受注できない｡
すなわち､同じ商品に対してどちらが安いかという戦いではなくて､最も顧客の成長に寄与するという良いロジック＆ストーリーを提供できるかが戦う部分だということです｡
｢誰｣を一番褒めてもらえる人にするべきか
どんな小さな会社に居る人にもそれぞれの立場があるわけで､自身の提案を通じて､｢誰が､どのように､誰に褒められる｣をつくるのかという視点が大切というお話をさせてもらいました｡
言い換えれば､小さな範囲であってもの立場によって攻め方を変えなければ受注率は上がらないということです｡
相手が総務担当者であれば､この設備投資がいかに会社の成長に寄与するかということを他の誰かに伝えられるストーリーを授けるのが仕事で､商品の金額やスペックを伝えることは重要ではない､相手が社長なら､この設備投資によっていかに世の中から褒められるかと､どう伝えれば社員からの感謝をもらえるかが授けるべきストーリーであるし､そこを考えず誰にでも同じ攻め方をしても確立は下がるだけですとお伝えしました｡
目から鱗で､受講者からは自分たちの存在､提供するべきものが何であるのかを気づかされましたと多くの方から感謝のメッセージを頂きました｡
その後も同社の他地域､関係会社などでも研修を展開させて頂いております｡
SDGｓ活動｡｡何から始めたらよいのか｡
余ったお金でボランティアすることじゃないです
SDGｓ活動､サステナビリティ活動といって同社のプロジェクトメンバーは｢社会貢献活動??｣として何か｢ボランティア｣的な活動を始めなければならないと考えておられいました｡
日本の会社にはなぜか｢余ったお金で･･｣文化が根付いています｡
名だたる大企業もそういうことをしがちです｡
当社がまず最初にお伝えしたのが本来､従業員を雇用し､世の中に役立つサービスを提供し､お客さまが喜んでくれる､｢会社活動｣｢本業｣こそが社会貢献＝持続可能な社会をつくる活動そのものであるということです｡
ただその活動が､より環境負荷が低い方が良いし､より社内外にWELL-BEING(幸せ)をつくる方が良いとういうのが基本的な立ち位置だとお伝えしました｡
企業のサステナビリティはまず自社の事業活動を軸に考えることが大切で､事業活動を通じていかに社会に貢献したいのかという､ビジョン､パーパスの設定が 最も大切で､それ以外にないと言っても過言ではありませんと強くお伝えしました｡
会社がこれから先どこに行きたいのか
現在決まった大手企業からの発注があるが､アジア企業とのコスト競争に巻き込まれる場面も増えてきて､新たな売上の形をつくっていきたい｡
そのための新しい顧客との接点を持ちたいという思いの一方で､コストを圧縮するために社員の人数を減らしたい､という様々な思いが交錯していて､経営陣が結局どうなりたいのか整理がついていない状況でした｡
今回プロジェクトメンバーには若社員を中心に構成して頂いて､みなさんの思いをヒアリングしている中で､共通のワードが｢明るい､楽しい｣で､WELL-BEINGが現場にはすでに形成されている､経営側から聞く様子とかなり違っていて大変驚きました｡
当社としてご提案したのが､会社の中のWELL-BEINGを発信の柱として徹底して社内外に(業界No.1)発信すること｡新しく接続する人･顧客･技術･･は全てWELL-BEINGをベースに｢関係性においてもサステナビリティ｣であることを目指そう､契約上の関係性よりも､お互いの共感が必要であること､見ている先はそれぞれの本業を通して｢世の中｣のWELL-BEINGをつくること｡
これが互いに理解できる人(会社)と繋がっていこうと｡
社内関係者のヒアリングによる魅力の引き出し､社内へのメッセージ記事化､SNS等で発信戦略､WEBの再制作などビジュアルコミュニケーション全般の見直しなど現在も当社でサポート業務進行中です｡
その過程で様々な年代､ポジションの人とのコミュニケーション､協力が生まれ想定外の効果が出てきています｡
やはり会社の成長エンジンは｢現在の社内にある｣と思います｡
